最近、地方都市でのPJで痛感するのは、「オルタナティヴ」が必要であること。最近は私が仕掛けている具体的なプロジェクトの話以外にこの話をしているので、ブログでも少しご紹介したい。
これまで地元活性化の枠組みの中心にあった組織に固執することなく、本気で活性化を推進したいメンバーが中心となって、自分たちの裁量でプロジェクト推進できる体制を作ることが重要である。これまでの組織とは別の代替(オルタナティヴ)が、地域のダイナミクスには不可欠であると思う。
勿論これまでの団体の中でも頑張ってきている組織があるかと思う。それはそれで構わない。ただしそれらの多くには成果が出てない場合があまりにも多いことも忘れてはいけない。毎年の事業予算も補助金に依存し、なおかつその資金でイベントや会議ばかりをやったり、コンセプト設計やできもしない巨大な開発事業などを絵にかいてばかりいたりする。その計画が執行されるならまだしも、補助金が足りないなどの理由を背景にしてほとんどが実行されない。さらには、過去の負の遺産を抱えしまって新たな事業に対して消極的な姿勢を持っている幹部も沢山いる。これらを説得して事業を推進するよりも、やる気ある人たちで新たに事業に取り組んだ方が意思決定も正しくかつ早い。
非常に批判的な内容になるが、それだけの反省をしなければならないと思っている。
また、地域活性化によく合意形成などの民主的プロセスを重視する方がおおいが、事業組織は本来民主的とは反対のマネジメント構造である。権利調整がかかる都市計画などの都市工学系出身者、行政学・政治学・法学部出身者（かくいう私も学部は政治学科だが）の多くは、まずはこの調整作業が全ての社会的なプロセスの前提だと思っている。が、これは大いに誤りである。皆が同じ情報を持ち、意思決定能力を持ち、なおかつリスクを均等に負担できるのであれば民主的プロセスも有効であるが、事業の現場ではそんなことはない。つまり、皆が合意することは困難なだけでなく、合意した選択肢が必ずしも事業成果に繋がらないことがおおいのである。これは、各地域のまちづくり関連の協議会組織を見ればよくわかる。
しかし地域活動と事業活動とは別だと言われる方もいる。だが私はそうは思わない。政治行政だけがこの社会を回している原動力ではない。日本は企業活動によって付加価値を生み、それによって市民生活を豊かにしてきた。むしろ、政治・行政よりも企業の果たしている役割は日本では大きく、政治・行政が持つ知恵よりも何倍も企業の方がグローバルに卓越した能力を持っている。これは事実である。つまり企業などが行っているマネジメントを無視して、政治行政的に課題解決をし、その負担は市民合意だから税金で賄うという発想からは脱却する必要がある。これは税金が枯渇しているからといった話ではなく、「自分の地域で成果を出すために必要な選択肢」だ。単に企業経営を真似ろといっているわけではない、ただしっかりとトップマネジメントが責任を持ち、適切な投資を行って、そこから収益をあげ、さらにその収益を再投資していくサイクル。これはお金だけでなく、信用であったりもする。ただこの効果的なマネジメントに必要なのは、合意形成など民主主義的なプロセスを徹底することではなく、正しい情報と判断能力、そして実行することなのである。
勿論、再開発など権利調整が必要なシーンも出てくる。ただこの時にも、これまでの政治行政的なプロセスよりも用地買収などを行ってきた民間企業の方法が有効な場合も多い。長野市タウンマネジャー時代に再開発事業を遂行した、服部さん（現在・商店街支援センターセンター長）もイオングループの店舗開発を率いてきた人物。通常の政治行政の過去のやり方では考えられないスピードで用地集約・開発、オフィステナントの入れ込みなどが出来たのも企業人としての経験他ならない。
地域に必要なのは、「間違えなく成功する為の選択肢を探す議論」ではない。
「たとえ当初の思惑通りにいかなくても、すぐに着手し、事業プロセスを常に見直しながら強い事業に育てていく実践」である。
すぐに賢い顔をして「こうなったらどうなる?」という質問をする方があるが、このような方はまずはコアメンバーからは外した方が良い。事業は血の通わないような「モデル」の完成度だけで正否が分かれるわけではない。むしろ、モデルを推進するメンバーの高いモチベーションは不可欠だ。それを削ぐような発言ばかりをしているメンバーは、プロジェクトの成功率を著しく告げることが多い。
それらの問題に対処するのが事業の実践であり、それを乗り越えてく覚悟と知恵があればすむだけの話。最初から全ての事態に対応なんてしようと考えることよりも、まずは事業を始めてから工夫をする方がよっぽど良い。
次から次へと事業を仕掛けて、成果を積み重ねて多少の困難にも打ち勝っていく力を作っていくことは十分に可能である。早稲田のプロジェクトも、熊本のプロジェクトも、自分が関わってきたどこのプロジェクトでも、事業の精密さよりも、筋さえ良ければ、あとは事後努力でどうにでもなる。むしろ当初の予想とは異なる展開を楽しめる程だ。事業チームは困難を乗り越えるたびに強くなり、かつての地元のまちづくり組織と呼ばれていた会議集団を凌駕するようになる。
地域の活力となるのは、賢い評論家の集まりや計画家ではなく、すぐに事業を立ち上げねそれを育てていくプロセスを作り、アウトプットを着実に生んでいくプレーヤーである。つまり活性化のためには、これまでの概念や組織にとらわれない、自分たちの知恵とリスクで地域に活力を生み出す「オルタナティヴ」を作ることが最短距離であると思う。
既存の団体への悩みや文句を良いながら結局何もやっていない人がいれば言いたい。文句を言うのをやめて、すぐに自分が考える活性化事業を始めた方がよいと。やることから全ては始まる。
2010.3.31 updated
これまで地元活性化の枠組みの中心にあった組織に固執することなく、本気で活性化を推進したいメンバーが中心となって、自分たちの裁量でプロジェクト推進できる体制を作ることが重要である。これまでの組織とは別の代替(オルタナティヴ)が、地域のダイナミクスには不可欠であると思う。
勿論これまでの団体の中でも頑張ってきている組織があるかと思う。それはそれで構わない。ただしそれらの多くには成果が出てない場合があまりにも多いことも忘れてはいけない。毎年の事業予算も補助金に依存し、なおかつその資金でイベントや会議ばかりをやったり、コンセプト設計やできもしない巨大な開発事業などを絵にかいてばかりいたりする。その計画が執行されるならまだしも、補助金が足りないなどの理由を背景にしてほとんどが実行されない。さらには、過去の負の遺産を抱えしまって新たな事業に対して消極的な姿勢を持っている幹部も沢山いる。これらを説得して事業を推進するよりも、やる気ある人たちで新たに事業に取り組んだ方が意思決定も正しくかつ早い。
非常に批判的な内容になるが、それだけの反省をしなければならないと思っている。
また、地域活性化によく合意形成などの民主的プロセスを重視する方がおおいが、事業組織は本来民主的とは反対のマネジメント構造である。権利調整がかかる都市計画などの都市工学系出身者、行政学・政治学・法学部出身者（かくいう私も学部は政治学科だが）の多くは、まずはこの調整作業が全ての社会的なプロセスの前提だと思っている。が、これは大いに誤りである。皆が同じ情報を持ち、意思決定能力を持ち、なおかつリスクを均等に負担できるのであれば民主的プロセスも有効であるが、事業の現場ではそんなことはない。つまり、皆が合意することは困難なだけでなく、合意した選択肢が必ずしも事業成果に繋がらないことがおおいのである。これは、各地域のまちづくり関連の協議会組織を見ればよくわかる。
しかし地域活動と事業活動とは別だと言われる方もいる。だが私はそうは思わない。政治行政だけがこの社会を回している原動力ではない。日本は企業活動によって付加価値を生み、それによって市民生活を豊かにしてきた。むしろ、政治・行政よりも企業の果たしている役割は日本では大きく、政治・行政が持つ知恵よりも何倍も企業の方がグローバルに卓越した能力を持っている。これは事実である。つまり企業などが行っているマネジメントを無視して、政治行政的に課題解決をし、その負担は市民合意だから税金で賄うという発想からは脱却する必要がある。これは税金が枯渇しているからといった話ではなく、「自分の地域で成果を出すために必要な選択肢」だ。単に企業経営を真似ろといっているわけではない、ただしっかりとトップマネジメントが責任を持ち、適切な投資を行って、そこから収益をあげ、さらにその収益を再投資していくサイクル。これはお金だけでなく、信用であったりもする。ただこの効果的なマネジメントに必要なのは、合意形成など民主主義的なプロセスを徹底することではなく、正しい情報と判断能力、そして実行することなのである。
勿論、再開発など権利調整が必要なシーンも出てくる。ただこの時にも、これまでの政治行政的なプロセスよりも用地買収などを行ってきた民間企業の方法が有効な場合も多い。長野市タウンマネジャー時代に再開発事業を遂行した、服部さん（現在・商店街支援センターセンター長）もイオングループの店舗開発を率いてきた人物。通常の政治行政の過去のやり方では考えられないスピードで用地集約・開発、オフィステナントの入れ込みなどが出来たのも企業人としての経験他ならない。
地域に必要なのは、「間違えなく成功する為の選択肢を探す議論」ではない。
「たとえ当初の思惑通りにいかなくても、すぐに着手し、事業プロセスを常に見直しながら強い事業に育てていく実践」である。
すぐに賢い顔をして「こうなったらどうなる?」という質問をする方があるが、このような方はまずはコアメンバーからは外した方が良い。事業は血の通わないような「モデル」の完成度だけで正否が分かれるわけではない。むしろ、モデルを推進するメンバーの高いモチベーションは不可欠だ。それを削ぐような発言ばかりをしているメンバーは、プロジェクトの成功率を著しく告げることが多い。
それらの問題に対処するのが事業の実践であり、それを乗り越えてく覚悟と知恵があればすむだけの話。最初から全ての事態に対応なんてしようと考えることよりも、まずは事業を始めてから工夫をする方がよっぽど良い。
次から次へと事業を仕掛けて、成果を積み重ねて多少の困難にも打ち勝っていく力を作っていくことは十分に可能である。早稲田のプロジェクトも、熊本のプロジェクトも、自分が関わってきたどこのプロジェクトでも、事業の精密さよりも、筋さえ良ければ、あとは事後努力でどうにでもなる。むしろ当初の予想とは異なる展開を楽しめる程だ。事業チームは困難を乗り越えるたびに強くなり、かつての地元のまちづくり組織と呼ばれていた会議集団を凌駕するようになる。
地域の活力となるのは、賢い評論家の集まりや計画家ではなく、すぐに事業を立ち上げねそれを育てていくプロセスを作り、アウトプットを着実に生んでいくプレーヤーである。つまり活性化のためには、これまでの概念や組織にとらわれない、自分たちの知恵とリスクで地域に活力を生み出す「オルタナティヴ」を作ることが最短距離であると思う。
既存の団体への悩みや文句を良いながら結局何もやっていない人がいれば言いたい。文句を言うのをやめて、すぐに自分が考える活性化事業を始めた方がよいと。やることから全ては始まる。
2010.3.31 updated
